Recentemente, a Meta encerrou seu programa interno de diversidade, equidade e inclusão (DEI). Quase simultaneamente, também anunciou o fim de sua plataforma de checagem de fatos e notícias e a redução das políticas contra discursos de ódio e abusos em suas redes sociais.

O programa referente à diversidade, que englobava contratação e treinamento de funcionários e seleção de fornecedores, estabelecia, ainda, que um grupo diversificado de candidatos seria considerado para cada posição aberta. A justificativa foi a de que as práticas estavam gerando percepções de tratamento desigual. Outras gigantes, como McDonald's, Ford, Walmart, John Deere e, mais recentemente, Amazon trilharam o mesmo caminho.

Contudo, por serem gigantes em seus setores, obviamente os holofotes, críticas e repercussões na imprensa e nas redes sociais são igualmente colossais. Mas, sabemos que essa prática ocorre em empresas de todos os portes. Lembro aqui que, dentre os profissionais que se incluem dentro do grupo de DEI, estão os de etnia (diferentes raças e culturas, como as pretas, indígenas e imigrantes), gênero, idade e orientação sexual. Cabe acentuar que esse grupo sempre pode ser ampliado. Ponto importante é que não seja classificado como cota dentro da empresa. Portanto, o programa ou a inclusão de profissionais dentro de DEI não é obrigatório por lei.

Certa vez, acompanhei um caso em que uma funcionária contratou um membro para a equipe exatamente por representar a diversidade. No caso, ambos os finalistas na disputa da vaga tinham os mesmos skills e estavam aptos. No entanto, a empresa não estava "preparada" culturalmente para esse acolhimento.

O que ocorreu foi que esse funcionário sofreu discriminação, daquelas que iam em tom de "brincadeira" às mais pesadas, até que escalou o caso para a diretoria. E foi lá que esbarrou em um despreparo ainda maior.

Outra empresa tinha como meta da diretoria de pessoas tirar do papel seu programa de DEI. Foram feitos benchmarks, planos estratégicos, riscados modelos, realizados grupos focais para checar a adesão legítima e até deram nome ao projeto, criaram logo e elencaram os embaixadores. Ano após ano, aquela meta ficava pendurada lá.

Mas o que deu de errado? Por que o programa não ia para a frente? Porque ter um programa de diversidade, equidade e inclusão apenas por ter, "para inglês ver", não funciona. "Não pega", na expressão corporativa que é dita quando algo não é legítimo e apenas uma peça chamariz para incluir na descrição do quadro de missão, visão e valores e nos anúncios de atração de talentos.

Porém, é sine qua non a necessidade de incluir a diversidade no quadro de funcionários. Isso, além, obviamente, de uma escolha ética ou social, trata-se de uma estratégia fundamentada em dados e estudos que mostram o impacto positivo da diversidade em diversos aspectos organizacionais.

Em minhas análises, como conselheira, ou como executiva não exclusiva, em empresas de diversos portes e setores, vejo uma preocupação genuína de incluir o programa de DEI e, mais ainda, acolher respeitosamente profissionais que se incluem nos grupos já estabelecidos no quadro de funcionários. A pergunta que sempre faço na fase inicial dessa etapa do conselho é o real objetivo da empresa na adoção de um programa como esse.

Muitas vezes, as respostas são rasas ou óbvias (e tudo bem!). Mas, indo mais a fundo, invariavelmente descubro que é para ser parecido com o concorrente ou para se constituir num diferencial competitivo. Novamente, tudo bem! Entretanto, é nesse ponto que o radar é ligado. Estar "tudo bem" não significa implantar um programa e sair abrindo vaga afirmativa para esse grupo e contratando sem o menor preparo da empresa como um todo.

O papel de um conselheiro é primeiramente entender, além da razão de existir da empresa e da estratégia, a cultura da organização. Isso se dá fazendo entrevistas, pesquisas, shadowing, analisando levantamentos e toda sorte de dados disponíveis. Com isso, conseguimos mensurar a maturidade de adoção real e legítima (ou não) de um programa de DEI.

A partir daí, são feitos diversos trabalhos de sensibilização e educação da equipe, principalmente da liderança, sempre adaptando o tom para cada nível e área, para que seja compreensível a todos. Ou seja, é um longo trabalho faseado, que engloba, a partir do aculturamento, a atração de pessoas do grupo, o acolhimento e, principalmente (e aqui reforço o principalmente), a sustentação do programa com um acompanhamento periódico para checagem de resultados e correção de rotas.

Não é fácil, dá trabalho, mas é real, factível e imprescindível!

*Beatriz Cara Nóbrega executiva com ampla atuação e influência no ecossistema corporativo, atua como conselheira consultiva e CHRO não exclusiva em empresas que têm a tecnologia como seu motor para impulsionar negócios.

Fonte: Ricardo Viveiros & Associados Oficina de Comunicação